星巴克中国实行消费入座这件事，网上讨论得沸沸扬扬。
有人对此拍手叫好，也有人对消费入座的执行尺度表示质疑，由消费入座引发的讨论，甚至延伸到了公共空间的议题。
2026年10月21日，星巴克中国正式发布《第三空间倡议》，10月22日起，星巴克中国在全国门店推行“消费入座”，倡导顾客消费后入座，同时明确2027新财年将新增投入超3亿元，聚焦提升门店服务体验。
▲星巴克中国发布的《第三空间倡议》
值得关注的是，今年4月，星巴克与博裕资本的合资交易正式完成。博裕旗下基金持有星巴克中国零售业务60%的股权，星巴克保留40%，并继续拥有品牌及知识产权。
在这个节骨眼上，星巴克中国实行消费入座，不单单只是一个门店服务变化和公共空间尺度的话题，外界也在审视，这次消费入座的倡议，跟博裕资本有关吗？博裕资本参与了多少决策？博裕入主后，星巴克中国的经营逻辑是否正在发生变化？
赞成、质疑的声音都很多
星巴克中国推行消费入座这件事，媒体和消费者对此褒贬不一。
在正式推行消费入座之前，消费者在星巴克未消费长时间占座的现象，在网络上争议已久，也曾因此出现过店员与顾客起争执的事件。
据《极目新闻》2024年5月报道，南京龙台大厦星巴克门店当天下午比较忙碌，一对老人因休息问题与店员发生争吵，视频显示双方在前台争执，之后有警察到场。涉事门店工作人员称，老人当时没有在店内消费；星巴克客服回应称，门店不会强制顾客消费。
星巴克中国施行消费入座政策后，消费者主要分为两派：一派支持改善服务环境，一派质疑后续消费体验。
不少消费者早已对高峰期找不到座位、有人长时间占座却不消费的现象反感。在谈及星巴克中国消费入座的新措施时，有观点认为，座位本来就应该优先留给消费者。消费入座不是剥夺公共空间，而是保障付费顾客的权益。
▲有消费者对星巴克实行消费入座发帖表示支持
但也有消费者对执行尺度表示质疑。10月22日，据央广网报道，一位经常在外办公的顾客称，自己进店时客流稀少、座位充裕，临时参加线上会议，原本打算会后下单，却在约一个半小时内被店员五次提醒。她最终选择去附近另一家星巴克消费。
消费入座，会不会对星巴克中国品牌形象、后续经营造成影响？这成为媒体争议的焦点。
《新刊财经》在相关报道中指出，星巴克中国长期以“第三空间”作为差异化定位，对未消费顾客开放也是其经营理念和品牌形象的组成部分。若“消费入座”落地后执行标准不统一，短期可能通过减少免费占座改善部分门店的坪效，但规则的不一致也会削弱“第三空间”开放、友好的品牌承诺，长期可能影响消费者对“为空间付费”的认同。
作为一家营利性企业，星巴克中国推行消费入座没什么毛病，于情于理都站得住脚。值得探讨的是，过去一直都免费对公众开放座位的星巴克中国，为何突然要消费入座了？到底是什么因素让它做出这个决定？
有人认为，星巴克中国实行消费入座，跟博裕资本的入主有关。
凌雁管理咨询首席咨询师林岳在接受《中国经营报》采访时就表示，“第一刀”落在椅子上，是博裕资本入主后经营逻辑的改变，这是从品牌叙事切换为资产效率最短的路径。从直营转为特许经营，单店坪效、翻台率都会成为重要的考核指标，特别是在PE（私募股权资本）的账本里，非付费顾客长期占座就是损失。
然而，如果放在全球市场来看，消费入座并不是星巴克在中国市场独有的政策，并不能将其完全归因于博裕资本。
消费入座，不只是博裕的账
从全球范围看，不消费也能入座，并非星巴克一直都有的传统，而是从2018年才开始这么做。
2018年4月，费城一家星巴克门店的经理因两名未消费、正在等候商业伙伴的黑人男子没有离店而报警，两人随后被警方逮捕，该事件引发广泛舆论争议以及公关危机。
次月，星巴克便推出了新的“第三空间政策”，宣布开放门店空间，即使顾客不消费，也可以使用门店座位、洗手间等设施。
免费开放座位为星巴克赢得了一些口碑，但也给其日常经营带来了新的麻烦。一些门店面临药物使用、骚扰、暴力及其他扰乱经营秩序的问题。2022年，星巴克曾宣布关闭美国16家存在持续安全问题的门店。星巴克前CEO Howard Schultz也公开谈到过门店安全和公共洗手间使用带来的挑战。
2024年9月上任的CEO Brian Niccol，当月发表公开信，提出“Back to Starbucks”战略，认为星巴克已经偏离了自己的核心优势。
他认为，美国部分门店出现了服务体验下降、等待时间过长、产品不够稳定、取餐过程过于忙乱等问题，并提出要重新确立星巴克作为社区咖啡馆的定位。
紧接着在2025年1月，星巴克在北美地区正式撤销了此前的开放政策，重新要求顾客消费后才能使用门店空间和洗手间。同时，公司还恢复调味品台、推出堂食咖啡免费续杯等服务。当时星巴克给出的解释是，要优先服务付费顾客，改善门店环境。
北美地区的调整，除了与门店安全、公共秩序及员工工作环境等问题密切相关外，或许也跟业绩相关。北美地区实行消费入座前，面临着不小的业绩压力。
2024年10月，星巴克发布了截至2024年9月29日的2024财年第四财季业绩，报告期内，星巴克实现营收90.74亿美元，同比下降3.2%；归母净利润9.1亿美元，同比下降25.4%。星巴克指出，业绩主要受北美市场的收入疲软影响，具体而言，美国市场同店销售额下降6%，同店交易量下降10%。
截至2024年12月29日的2025财年第一季度，星巴克北美地区同店销售额同比下降4%。
消费入座后，星巴克北美地区的业绩确实有改善。
在2025年财年的后三个季度（2025年1月至2025年9月底），星巴克北美地区同店销售额仍然下跌，但单季度同比跌幅在逐渐收窄，分别为-1%、-2%、0%；2026财年前三个季度，星巴克北美同店销售额开始明显回暖，同比增速分别为4%、7.1%和8.1%。
星巴克中国区决定实行消费入座之前，同样面临着业绩压力。
根据星巴克披露的财报，2024财年中国市场同店销售额下滑8%，客单价同步下滑8%；2025财年同店销售额再降1%，全年靠交易量增长4%勉强对冲客单价5%的下滑。
截至2026年3月29日的2026财年第二季度，中国市场净收入7.998亿美元，同比增长8%，同店销售额仅微增0.5%，其中交易量增长2.1%，客单价继续下降1.6%。交易量有一定增长，但客单价也在走低。
星巴克中国还面临着更大的竞争压力。
过去，星巴克中国凭借品牌、门店环境和产品体验，能够维持相对较高的价格。较早的布局和核心商圈选址，让星巴克中国能够成为消费者工作、购物和休闲时顺手买咖啡的选择。
但瑞幸、库迪等品牌正在通过更小的店型和更低的价格争夺日常咖啡需求。这些品牌一方面通过优惠券、促销活动和低价产品，把咖啡的日常消费门槛降了下来，一方面尽可能加大开店密度，把门店铺得更小更密，离消费者更近，星巴克中国的选址优势反而被削弱。
从整体竞争格局来看，星巴克在国内咖啡市场的份额正在持续萎缩。据英国《金融时报》的报道，星巴克在中国咖啡市场的份额已从2017年42%的峰值跌至2024年的14%。
无论是市场竞争的变化，还是自身业绩承压，都在推动着星巴克中国重新审视原有的经营方式。
消费入座能否为星巴克中国带来更好的业绩，目前还无法下定论。不过，北美市场的业绩变化至少提供了一个比较乐观的样本。
博裕入主7个月，星巴克中国变了？
如果说市场竞争的加剧是重要原因，那么博裕资本的加入，也许是加速星巴克在中国实行消费入座的因素之一。
博裕资本入主后，星巴克中国正在从原有直营模式转向合资企业主导的特许经营模式，同时提出从目前的约8000家扩张至2万家门店的长期目标。这是消费入座推行背后不可否认的现实背景。
除了实行消费入座，博裕资本入主的这半年，星巴克中国经历了多重变革。从目前实行的诸多变革来看，星巴克中国明显比以前更加注重门店经营效率了。
首先是对开店模式的调整。
完成合资之后没多久，星巴克中国发布以“千店千面”为核心的三年扩张战略，提出布局1500个县级市场。
在这个战略下，星巴克中国采取灵活门店形态组合策略，在核心地段保留大店以承担品牌门面的作用，同时在地铁、景区、医院、校园等场景大量布局迷你小店、移动咖啡车等，最小的一家星巴克开在河南开封4A级景区，门店面积只有10平米。
其次，门店经营考核变得更注重效率。
星巴克中国正在把经营重心从过去偏重品牌体验、咖啡文化和技艺展示，转向以门店运营效率和实际经营效果为导向。
据《中国企业家》杂志报道，从今年开始，比赛除了延续传统的咖啡技艺和创意比拼，还把门店场景下的出品速度纳入考核。比赛的创新比拼也更注重落地，要求比赛创意使用门店现有原料，能够转化为日常销售的产品。
这种对经营效率的强调还体现在员工薪酬与激励机制上。
据虎嗅10月报道，多名星巴克中国员工表示，近期公司宣布了新的薪酬与激励调整。根据员工转述，原有第14薪涉及的年度奖金将调整为按季度考核发放的绩效奖金，奖金与门店销售、运营等指标相关。员工还提到，公司安排了年末额外奖励，以及面向兼职员工的供班激励。
再回看实行消费入座这件事，就不难理解这项措施为什么会与博裕资本联系在一起。消费入座能够一定程度提高门店的交易量，这一点与博裕资本在门店改革上的转型方向是吻合的。
很难说，消费入座的推行是星巴克总部的授意，还是博裕资本在参考星巴克总部做法之后做出的选择。消费入座未必是博裕资本的直接决策，但它与星巴克中国转向效率导向的经营逻辑存在一致性。
相比于将这项调整简单归因于资本入主，更重要的是看到星巴克正在面临的现实压力：瑞幸、库迪等本土品牌不断以低价和密集的门店网络争夺消费者，星巴克过去依靠品牌溢价和第三空间建立的竞争优势，已经不足以支撑它高枕无忧。
客单价持续下滑、市场份额受到挤压，迫使星巴克中国重新审视门店空间、运营成本和经营效率。消费入座，正是这种变化下的其中一项具体举措。
博裕资本的加入，或许会进一步强化这种效率导向。随着星巴克中国转向合资经营模式，并提出将门店规模扩大至2万家的长期目标，如何持续提高单店经营效率、控制扩张成本，势必变得更加重要。
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